Prévention des crises et résilience
Comprendre les bouleversements qui touchent votre secteur, en tirer des scénarios plausibles, et y préparer ceux qui auront à décider. Une analyse sérieuse, un exercice joué pour de vrai, et un plan qui tient devant un régulateur.
Ce n’est plus une bonne pratique
La directive sur la résilience des entités critiques couvre onze secteurs — énergie, transport, santé, eau et les autres. Les entités désignées doivent conduire des évaluations de risque, adopter des mesures techniques et organisationnelles proportionnées, notifier les incidents affectant leurs services, et, dans plusieurs États membres, valider tout cela par des exercices périodiques.
Les stratégies nationales de résilience étaient attendues pour le 17 janvier 2026, et la désignation des entités critiques est intervenue depuis. Articulée à NIS2 sur le versant cyber, cette architecture transforme un sujet longtemps traité en interne, à la marge, en une obligation documentée et contrôlable.
Notre méthode
Un exercice se joue au premier maillon. Si le scénario ne tient pas, les dirigeants ne s’y engagent pas : ils cochent des cases et repartent. Un exercice vaut ce que vaut la plausibilité de la situation qu’on leur soumet.
01
Comprendre les menaces qui pèsent réellement sur vous : environnement géopolitique, dépendances, chaînes d’approvisionnement, exposition informationnelle et réglementaire.
02
Construire une séquence d’escalade que vos dirigeants ne peuvent pas écarter d’un revers de main — parce qu’elle est documentée, datée, et cohérente avec ce que font vraiment les acteurs.
03
Faire jouer la crise à ceux qui devront la gérer. Cellule de direction, arbitrages sous incertitude, communication, relations avec les autorités et les médias.
04
Transformer ce que l’exercice a révélé en plan de résilience et de continuité, rédigé dans la forme attendue par le régulateur et tenable par vos équipes.
Ce que nous mobilisons
Nous associons à chaque mission des chercheurs en relations internationales et en science politique, dont c’est le métier d’analyser les rapports de force et les dynamiques d’opinion. Leur travail ne vous est pas vendu comme une note de plus : il devient la matière première du scénario.
« Une organisation ne découvre pas ses failles pendant la crise. Elle les découvre au moment où quelqu’un lui a demandé, à froid, ce qu’elle ferait. »
Matthieu Blondeau, fondateurD’où nous vient ce savoir-faire
Organisation d’exercices de crise à grande échelle pour un secteur où l’erreur se pardonne mal, à une époque où peu d’organisations y étaient tenues. C’est là que se sont formés les réflexes que la directive REC généralise aujourd’hui à onze secteurs.
Sept ans à faire dialoguer institutions européennes, autorités publiques, entreprises et société civile. Une crise se gère rarement seul : savoir qui appeler, dans quel ordre, et ce que chacun peut ou ne peut pas faire, s’apprend de l’intérieur.
Mandat bénévole d’ambassadeur Europe d’un pôle fondé par le ministère des Armées et la Région Bretagne, qui rassemble écoles, laboratoires, PME et institutions publiques. Les menaces dont nous construisons les scénarios, nous en discutons avec ceux qui les traitent.
Pour qui
Énergie, transport, santé, eau, numérique. Entités désignées au titre de la directive REC et soumises à NIS2 sur le versant cyber.
Une obligation légale, documentée et contrôlable.
Groupes, ETI et PME de la filière, y compris celles qui candidatent au Fonds européen de défense ou à l’EDIP.
La résilience de la chaîne d’approvisionnement conditionne désormais l’accès aux marchés.
Territoires exposés, opérateurs de services publics, structures qui doivent tenir quand l’événement dépasse leurs procédures habituelles.
Nous avons travaillé côté territoires, de la candidature européenne à la mobilisation citoyenne.
Directions générales, agences et réseaux qui commandent des travaux de préparation, d’exercice ou d’analyse des menaces.
Nous connaissons leurs procédures d’achat de l’intérieur, pour y avoir répondu et les avoir gérées.
Deux façons de le financer
En direct
Sur budget conformité ou budget de direction
Mission d’analyse, exercice, plan de résilience. Le calendrier est le vôtre, le livrable est opposable à un régulateur, et le budget relève de la conformité — celui qui ne se coupe pas quand la conjoncture se tend.
Horizon Europe
Cluster 3 — infrastructures résilientes, société résiliente aux catastrophes
Les mêmes compétences se portent en consortium de recherche et d’innovation, sur les destinations du cluster 3 consacrées aux infrastructures résilientes et à la société résiliente aux catastrophes. De 1 à 8 M€ par projet selon l’appel, jusqu’à 100 % des coûts couverts.
Le premier échange sert à qualifier ce qui est réellement jouable — y compris à vous dire quand ça ne l’est pas.
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